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- 白云高尔夫花园西区周遍会议室 三、四线城市酒店投资面临的问题与对策 2012-11-30 16:05:40 来源：迈点网242 作者：Jalinca小中大 第五届中国酒店金龙奖嘉宾对话环节：三、四线城市酒店投资面临的问题与对策…… 嘉宾对话：三、四线城市酒店投资面临的问题与对策 主持嘉宾：河南投资集团天地酒店管理公司副总经理李益慈女士 对话嘉宾：北京派雷斯酒店管理顾问有限公司执行副总裁郑珉先生 北京龙藏天下投资管理有限公司董事长赵祥龙先生 美国戴斯酒店集团(中国)集团发展总监蔡滨先生 城市名人酒店集团副总裁吴杰先生 开元酒店集团业务发展总监景成刚先生 主持人：再次感谢各位嘉宾的精彩分享，谢谢。
下面有请嘉宾就三四线城市酒店投资所面临的问题与困难共同探讨。
有请主持嘉宾：河南投资集团天地酒店管理公司副总经理李益慈女士。
对话嘉宾有北京龙藏天下投资管理有限公司董事长赵祥龙先生，北京派雷斯酒店管理顾问有限公司执行副总裁郑珉先生，美国戴斯酒店集团(中国)副总裁蔡滨先生，城市名人酒店集团副总裁吴杰，开元酒店集团业务发展总监景成刚。
有请他们。
李益慈：非常高兴，也非常荣幸做嘉宾主持，今天在座的嘉宾都应该是业内酒店管理公司的*人，我们都在说站在酒店看酒店，今天这些*应该是站在酒店管理公司的角度上来看项目酒店，来看行业。
针对大家都提到的酒店业88起步、30年历程，一二线城市所有酒店落地，特别是*轮都超前于社会发展。
改革开放30年之后的今天，我们提到了由于国际国内的形势，国际金融的形势和国内对于房地产的打压，对于三四线城市，对于酒店投资一块，无论是投资人，还是国际国内的酒店管理人，还是以投资为主的房地产行业都在转型。
我也想请几位嘉宾针对这个问题进行分享。
首先请派雷斯执行总裁郑总来分享。
通过三四线城市酒店投资面临的问题和应对对策，针对三四线城市，它们的商业模式，你们觉得如何去定位你们在服务和咨询的过程中，认为它的商业模式，跟我们一二线城市雷同，还是说有所差异化有请。
郑珉：大家好，作为我们北京派雷斯酒店管理公司，近些年由于社会经济的总体发展，特别是国内GDP的提高，各个区域发展速度都非常快。
但是一类城市和二类城市它们主要的发展是依托于出口，而作为三四线城市主要还是从内需角度的。
因此在区域性发展上，我们在这个关键的时间点的时候，大量的资金需求、特别是城市基础建设对资金的需求，是*面临的*的一个瓶颈问题。
因此，从地产开发的角度，让开发酒店项目成为三四线城市资金投入形式的一个比较快的方式。
因此从这个角度出发，我们也是做了很多。
像西部地区的一些三类或四类城市的项目，往往我们的开发商在其中成为被开发的对象，这是刚才赵总所提到的问题。
在被开发的过程中就出现了一些问题。
比如我们的*要求：开发商要想拿到一块价格合适的好地块，你就要配套一个五*酒店，这样的定位就成了问题了。
我们的三线城市还没达到这样的人群，没有这样的消费能力，市场开发程度也达不到，在这样的情况下，我们盲目地前进，非要追求大而全，追求*奢华的酒店，这样和区域市场需求不适应，找不到对应关系，使酒店从一开始就埋下了相当大的隐患。
而这个隐患又从*转移到了管理者，使管理者和开发商之间埋下了定位矛盾，特别是给企业*带来了非常大的风险。
再有一个，区域人才瓶颈。
区域开发程度，城市开放程度，以及行业发展程度都没有达到我们投资这么大规模高*酒店的标准和要求，这一点作为区域性人才匮乏来说，就是我们今后酒店运营面临的一个*问题。
在这个时候我们也向开发商推荐一些好的想法和建议。
酒店从它的投资建设，一直到它今后运营管理，一般也是分四个阶段。
*个是定位阶段。
在这个阶段还有建设期，设计上符合不符合今后管理和运营的需求要考虑。
然后是酒店经营筹备，在前期阶段我们的开发商在这个上面要花一些钱。
作为酒店物业业态的资产持有者，在这个阶段要多投入一些资金，可能把你以后的经营风险降得更低。
这个时期的投入，我们可以再采取递减的方法，为本土培养自己的人才。
自己培养出的人才更稳定，流动性相对少一些，因为我们采取成熟一个，我们请出去一个，这样在前期的投入为我们后期打下了一个盈利的良好基础。
这可能是我们作为开发商应该能够重视和尊重专业的一个设想。
这是我自己的一点浅薄观点，谢谢大家。
李益慈：郑总给我们分享了在三四线城市投资酒店时在某些项目落地时会遇到的瓶颈，所以要关注这个比例的搭配，同时投资者得耐得了*，我们同时还要培养自己的人才。
接下来有请我们美国戴斯酒店，本身是做发展总监的蔡总监，因为已经在国内全线布点，在第三线和第四线城市的地位，你们对这块的市场感兴趣吗另外，对于这个区域，你们用哪一个品牌去导入戴斯在三四线城市还是等待观望吗 蔡滨：谢谢李女士，首先很荣幸来参加这次论坛。
刚才前面几位嘉宾说到的很多观点我很赞同。
现在把美国戴斯酒店在中国的发展经历和经验给大家分享一下。
首先先介绍一下我们的大背景。
戴斯酒店在全*有7200家酒店，是不同的品牌，实际上进入中国市场的只有5个酒店品牌，包括了戴斯、豪森、速8这些品牌。
戴斯中国是04年才开始进入到中国市场的，实际上从我们一开始进入到中国市场的发展战略思路上来讲，我们非常重视中国市场的三四线城市酒店项目。
我们*家合作酒店就是在河南焦作，目前是当地综合接待能力、综合效益*的一家酒店，也是一个挂牌五星酒店。
目前我们在**各地73个城市一共108家戴斯酒店，五*酒店50家，四*酒店39家，三*酒店比重比较少，19家。
这样来讲我们在整个大中国区的定位，首先是以四星、五星的酒店为主，一二线城市和三四线城市共同去推进发展的思路来做。
目*四线城市整个酒店比重占到了40%。
我们预测，在未来三年到五年时间，可能三四线城市戴斯酒店的比例会超过一二线城市。
因为我们也感觉到一二线城市比较好的地段，比较好的酒店项目越来越少了，现在中国经济的在三四线城市得到一个迅速发展，包括它的人员消费能力以及*的招商引资的需求，以及我们整个大型综合地产的酒店配套需要，使得三四线城市的酒店会越来越多。
我们在山东临沂做了一个大型综合地产配套的酒店项目，是戴斯品牌来进行合作的。
我们在整个发展过程当中，与三四线城市的酒店业主、开发商，确实也碰到了一些问题。
其中主要的是在开业前，对于酒店的投资成本预算，怎么样进行一个沟通。
包括怎么样按照戴斯的一个*标准来做。
这是我们*的基本要求不能打破的，但是如何在三四线城市的整个建造周期中，从筹建去节省成本，使未来的经营打下一个好的基础，这是我们非常看重的。
目前来讲我们三四线城市五*酒店平均造价比一二线城市低10%左右，这是筹建和建设周期时整体成本的控制。
第二个我们也遇到了一个问题，*上的瓶颈。
随着酒店的扩张，我们每年签约的酒店25家到30家，开业的酒店12到15家，这对*成本的需求是非常大的。
而且本身*站在整个酒店运营的比例，按照我们的开业酒店经验来说，占到了25%。
*的个别酒店达到了28%。
所以人力成本是非常大的。
我们如何去保证酒店运营的人力保障就是选择合适的管理团队，以及加强对当地*人员的培训。
另外，我可以举一个例子，我们有一个*的互动，比如旗下酒店，长白山戴斯酒店淡旺季和三亚戴斯酒店正好是相反的，所以说这两个地方在淡旺季的时候在*上会有一个互动，互相去支持，这也是一个新的思路。
我们也希望能够坚持我们戴斯的经营理念。
我们的经营理念就是阳光温情价值之选。
我们能够更多地为业主、开发商提供一个很好的合理回报作为一个前提和基础，这样跟酒店开发商进行合作，这样才能合作得长久。
所以也希望美国戴斯酒店集团与中国酒店共同成长，共同发展，谢谢。
李益慈：蔡总监也跟我们分享了其实落地的三四线城市有40多家了，戴斯跟它的集团来比，其他集团80%通过市场落地，而戴斯更多是两块，一个是开发商，一个是*。
但是它们已经意识到了在捆绑落地的时候，内部的控制和成本的控制。
同时给了我们一个课题，单体酒店的互动性，联体酒店的互动性会很强。
未来三四线城市，国外也好，国内也好，他们在摸索的过程中，这个市场，刚才郑总也提到了，确实需要培育。
我们有这个产品，我们不能不去做，但是去做的时候我们要考虑得更多、更周全、更适合区域发展来尽量减少和降低它开门和关门，更多地去减少我们日后的官司。
这也是我们这个行业，也是管理公司所要发展的，我们不但把经营做好，还要有一个自我保护意识，给市场一个答卷。
接下来请城市名人酒店集团的吴总，他从浙江出来，他的起步可能跟其他酒店的起步不同，他的模式也非常好，在三四线城市投资酒店的时候如何追求利润*化请谈谈这个话题。
有请。
吴杰：我们差不多一半的酒店在三线四线城市，这也是一个比较伪的命题，因为这些城市的档次也没有一个比较明显的界限。
比如昆山有两千多亿的GDP，而在西部城市可能只有几百亿的规模。
今天我们在经济型酒店，在特色酒店这两块上在三四线城市也有一些发展。
一个是度假型酒店，一个是五星的，还有一个四星的我们做得比较高端。
我们既是一个投资者，又是酒店经营管理方。
很多时候我们都会以这种角色出现。
我们通过租赁或委托管理的方式，拿的是管理钱。
所以在每一个策略上我们也不同。
我们有一些压力，这个压力更多地来自于回报，尤其在市场容量不大，尤其是房价出租不是特别有把握的情况下，现金回报不太好的情况下，我们可能相对会受阻一些，这几年我们把投资的项目更多地放在二线，也是在二线建一些比较高端的项目，再向*拓展。
我们管理的网络也是在周围有酒店的基础上，再往周边慢慢发展，同时也在做**的布局。
现在也获得了一些风投的青睐，也完成了股份制改造。
从整个项目的运营来说，从现金回报来看，我们现在租酒店比建酒店划算，如果不考虑资产升值的话。
现在租赁发展也遇到了资金瓶颈，很多时候一个项目的沉淀，几千万的资金没有抵押游资的功能，可能一个公司总资金非常有限，我们很多时候也是优先选择有些业主愿意投资建完的项目。
在这个过程中，当然跟业主有很多交道，我发现在三线四线城市，除了个别城市可能是一个充分竞争的市场，很多城市修一个五星是*家，甚至四星也是*家，你处于垄断的地位，在经营上比较好做，你有定价权。
但是你的客房规模又需要比较慎重，我们也希望有些专业机构能够发挥这方面的投资信息，看看不同城市不同特点，建一个什么类型的酒店、什么样规模的酒店比较合理。
但是现在很多项目多是**手、房地产拿的项目。
我去年碰到一个浙江项目，评上五星以后可以奖励两千万，还有按照你的投资额返回7%，这样算下来有四五千万的返回。
还有土地的价格便宜达到1个多亿的优惠。
从地价，还有后面*的扶持里面能节省一半多的投资，所以开发商也不是特别在意酒店的回报好与不好，所以我们做酒店有时候有些悲哀，我们的市场是被扭曲掉了。
我们从投资的策略上更要远知，从管理上来讲也有非常大的担心。
一般我们会跟开发商在前期有一个交流，我们会做一个市场投资的分析报告，要花多少钱，产品建议怎么样的组合，地区酒店又是怎样的表现。
洲联也提到了，我们也会跟设计公司谈好，设计的任务书，是在我们跟甲方充分沟通、讨论的基础上形成的。
这点有一个好处，大家对未来酒店业绩的预期，首先比较一致。
如果有很大差异，尤其是一些房地产商前期大量地开发酒店，酒店其实比较过剩。
他认为房价卖500、600，这是非常赚钱的行业，实际上我们做酒店的知道并不是很赚钱。
所以我们要有比较一致的意见。
第二个方面我们非常关注前期的服务。
我们从建筑设计，包括设备的细节，我们跟设计公司有大量互动。
还有投资方是业主，他也有这方面的强烈节省成本的动力。
当然有一些业主也希望酒店做得非常豪华，酒店房价可能卖不到非常好的程度，跟*二线有很大的差异，这点是需要注意的。
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